WordPress

Контроллинг на предприятии

Контроллинг на предприятии - картинка 1
Предлагаем прочитать статью на тему : "Контроллинг на предприятии" подготовленную опытными специалистами. Если у вас возникнут в процессе чтения вопросы, то задавайте их дежурному консультанту.

Использование системы контроллинга на предприятии

Управление предприятием зачастую предполагает сложную, комплексную систему. Если организация занимается успешным бизнесом, значит эта система выстроена максимально эффективно. А охарактеризовать эту эффективность и призван контроллинг. Он бывает разный, в зависимости от типа управления организации. Об этом и пойдёт речь ниже.

Что такое контроллинг?

Контроллинг представляет собой систему комплексного типа, направленную на управление какой-либо организацией. Её задачей является контроль эффективности работы систем менеджмента.

Контроллинг может обеспечить хорошую поддержку процессов относящимся к информационно-аналитическому типу. Таким образом, управление каким-либо предприятием или корпорацией значительно облегчается.

В современном мире это понятие включает в себя управление рисками, систему, снабжающую организацию определенной информацией, управление ключевыми показателями, объединёнными в систему. Вдобавок осуществляется контроль за планированием, имеющим отношение к тактике стратегии, а также оперативности.

В различных государствах менеджеры, занимающиеся подобной деятельностью, могут иметь разную специализацию. Например, американцы всегда делают упор на финансовую составляющую, немцы уделяют большое внимание затратам, а также их планированию.

В зависимости от сферы, в которой используется контроллинг, в его системе могут быть созданы уникальные механизмы. Обычно его применяют в следующих областях:

  1. Бюджетирование.
  2. Планирование оперативного типа.
  3. Стратегическое планирование.
  4. Учёт управленческого типа, а также анализ возникших затрат.
  5. Планирование имеющее отношение к налогам.
  6. Планирование инвестиционного типа, а также в сфере финансирования.
  7. Деятельность страхового типа.
  8. Обеспечение информацией.
  9. Деятельность, направленная на координацию действий кого — либо.
  10. Контроль и руководство над подразделениями.
  11. Контроль, осуществляемый над программой продукционного типа.

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

[3]

  1. Корректировки поставленных целей в зависимости от постоянно меняющихся условий вокруг.
  2. Согласования планов оперативного типа с принятой на высоком уровне стратегией. Последняя при этом направлена на развитие системы организации.
  3. Осуществления координации, а также внедрения планов оперативного типа, имеющих отношение к разнообразным бизнес — процессам.
  4. Организации системы, которая будет отвечать за снабжение менеджеров определенной информацией необходимо для производства управления на различных уровнях и в нужное время.
  5. Внедрения управленческой структуры предприятия, имеющей организационный тип. Это делается с целью повышения её гибкости, а также степени реагирования на требования, диктуемые внешней средой.
  6. Внедрения контроллинга стало происходить главным образом из — за возникшей необходимости системной интеграции аспектов, которые направлены на управления бизнес — процессами различного типа.

Функции контроллинга

Функции контроллинга могут быть различны в зависимости от задач, которые ставит перед собой определенная организация. Таким образом, данные функции включают в себя те разновидности управленческой деятельности, посредством которых можно добиться выполнения поставленных задач. В их число входит:

  • Осуществление поддержки, которая способствует процессу планирования.
  • Учёт, производящейся в интересах достижения управленческих целей.
  • Организация контроля за тем как производится реализация планов, в том числе вычисление, а также анализ отклонений различного рода.
  • Оценка всех процессов и предоставление отчёта человеку занимающему руководящую должность.
  • Выработка различных рекомендаций, способствующих определенным решениям, а также проведению оценки тех последствий, которые могут возникнуть в связи с их реализацией.

ВАЖНО! Контроллинг прежде всего ставит перед собой задачу организовать поддержку тех процессов, которые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно сильнее облегчить адаптационный процесс системы учёта, являющейся традиционной к информационным потребностям, которые имеют должностные лица. Последние, как правило, принимают решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга заключаются в создании, обработке, проверке, а также предоставление информации управленческого типа. Ещё он должен поддерживать и координировать разнообразные процессы планирования, информационного обеспечения, контроля, а также адаптации.

Стратегический контроллинг

Если на предприятии присутствует стратегический контроллинг, то его главным направлением является реализация целей долгосрочного типа, а также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного типа, а также программы и стратегии требуют предварительной разработки и утверждения. Планирование такого типа направлено в первую очередь на выработку и последующий анализ стратегии, которой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со взаимосвязанными решениями касающиеся узловых направлений внешних, а также внутренних действий фирмы. В состав планирования стратегического типа входят:

  • Объём продаж.
  • Темпы роста общего объёма продаж.
  • Размер получаемого дохода.
  • Норма прибыли, установленная для капитала совокупного типа.
  • Степень рентабельности продаж.
  • Доля на рынке.
  • Планирование программы продуктового типа, которая основывается на маркетинговых исследованиях и выборе приоритетных направлений.
  • Планирование, связанное с обеспечением реализации программы продуктового типа. Оно касается материально — технического, организационно — экономического, а также финансового и кадрового планов.
  • Разработка программы инвестиций направленной на развитие фирмы.
  • Установление показательной системы, которая будет призвана сыграть свою роль в тактическом планировании.

Кадровый контроллинг

Кадровый контроллинг представляет собой концепцию управления персоналом современного типа, ориентируется на анализ количественных показателей, имеющих отношение к интеграции.

У данного типа контроллинга имеются три основные функции способные охарактеризовать его сущность. В их число входят:

http://assistentus.ru/upravlencheskij-uchet/kontrolling/

CATBACK.RU

СПРАВОЧНИК

ДЛЯ ЭКОНОМИСТОВ

Контроллинг на предприятии. Организация службы контроллинга

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

[1]

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

  • начальник службы контроллинга;
  • контроллер-куратор цехов;
  • контроллер-специалист по управленческому учету;
  • контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике, а также перед генеральным директором.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

Обязанности контроллера – куратора цехов:

  • разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;
  • сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);
  • обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;
  • расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;
  • прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;
  • анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;
  • составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);
  • экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать. Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

  • разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
  • контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
  • разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
  • экономическая экспертиза управленческих решений.

Возможно, во избежание раздувания штата службы контроллинга на первом этапе ее существования начальник службы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга. Но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческому учету.

Контроллер-специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия использованием современных информационных технологий.

[2]

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений.

Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свой, специфический, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где бы учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией «вообще» и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера – специалиста по информационным системам:

  • оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
  • оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;
  • расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
  • разработка форм для автоматизированного сбора информации;
  • оптимизация документооборота на предприятии;
  • координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
  • оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

Диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия

Диагностика финансово-хозяйственного состояние предприятия занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия с целью обнаружения «узких мест», возможностей и опасностей для принятия оптимальных оперативных и стратегических решений.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

1) объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства будущих плановых периодов, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;

2) постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планом и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;

3) прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Исходя из этого можно сказать, что главной целью анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия является подготовка информации для принятия управленческих решении на всех ступенях иерархической лестницы.

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

  • проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в процессе их разработке);
  • объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдение нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);
  • анализ зависимости «затраты – объем производства – прибыль»;
  • оценка эффективности функционирования производственных подразделений;
  • обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;
  • анализ труда и заработной платы;
  • анализ эффективности использования материальных ресурсов;
  • анализ эффективности использования основных фондов и работы оборудования;
  • анализ себестоимости продукции;
  • анализ прибыли и рентабельности;
  • анализ финансового состояния;
  • выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного процесса).

Для диагностики финансово-хозяйственного положения предприятия принимают специальные методы. Их можно подразделить на оперативные и стратегические.

Методы стратегической диагностики. Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в процессе формирования стратегии предприятия.

Стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью – созданием и поддерживанием высокого уровня конкретного преимущества предприятия. Иначе говоря, экономическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия. Анализ разрыва (gap analysis) – простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следующие операции:

  • определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение издержек производства и т.д.);
  • выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3-5 лет);
  • определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;
  • определение желаемой тенденции изменения конкретного показателя стратегического плана;
  • установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятия;
  • разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва – это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Из-за разрыва полезно разработать профиль стратегии предприятия. Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики стратегии предприятия в настоящее время оценивают в баллах, все оценки заносят в специальную таблицу. Затем аналогичным образом оценивают оптимальную стратегию предприятия, и оценки заносят в ту же таблицу. Соединяя отрезками помеченные клетки таблицы, получают два профиля: фактической и оптимальной стратегии предприятияю Чем ближе фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной.

Для более точной оценки стратегической позиции предприятия в различных направлениях его деятельности используются специальные методы диагностики, самые распространенные из которых – SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ.

Источник — Контроллинг : учебное пособие / Т.Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 143 с.

http://www.catback.ru/articles/theory/control/contrpredpr.htm

Контроллинг – немецкая идея, получившая международное признание

Принимать обоснованные управленческие решения в современной, быстро меняющейся бизнес-среде становится все труднее. Поэтому многие управляющие остро чувствуют потребность в наличии эксперта или коллеги, способного предоставить не только необходимую информацию, но и совет. Помочь им в этом может система контроллинга.

Контроллинг на предприятии - картинка 6Контроллинг на предприятии - картинка 7Контроллинг на предприятии - картинка 8

Что такое контроллинг?

Термин «контроллинг» обозначает концепцию управления, которая синтезирует в себе управленческий учет, планирование, кон­троль и аналитическую работу. Единого понимания этого тер­мина среди экспертов нет. Специалисты сходятся лишь в том, что отождествлять контроллинг с контролированием нельзя, так как английский глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать».

В немецкоязычной бизнес-среде, где, собственно, и зароди­лась идея контроллинга, он понимается как функция управ­ленческого сервиса — то есть поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. Этот сервис включает информационное обес­печение менеджмента финансовой и нефинансовой информацией и содействие процессу постановки целей и разработки планов и бюджетов. Кроме того, составным элементом контроллинга является собственно контроль — сравнение плановых значений с фактическими и анализ отклонений.

Зачем нужен контроллинг?

Главная причина интереса к контроллингу — потребность в повы­шении эффективности деятельности компании за счет поиска внутренних резервов. Когда в компании заканчивается период безудержного роста, наступает время заглянуть «внутрь». В такой ситуации руководители начинают меньше инвестиро­вать в развитие дистрибуции и рекламу и больше — в управ­ленческие технологии. Но есть и иной мотив обращения к кон­троллингу. Дела у компании идут хорошо, средств хватает — почему бы не обзавестись хорошей системой управленческо­го учета и бюджетирования, тем более что это модно?

Какие задачи решает контроллинг?

Основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, — это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информа­ционную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей.

Функцию контроллинга может осуществлять один из сотрудни­ков компании или несколько человек (и даже целое подраз­деление). Они выступают в качестве своеобразных партне­ров и советников руководителя. Принципиально важный момент состоит в том, что контроллер идет к своему клиен­ту — топ-менеджеру — не только с описанием проблемы, но и с подготовленными вариантами ее решения. При этом контроллера нельзя отождествлять с менеджером. Он как лоцман сам за штурвал не становится, но отвечает за то, чтобы корабль пришел в гавань благополучно.

Сейчас динамичность факторов внешней и внутренней среды вместе с резким обострением конкуренции повысили значи­мость такого аспекта конкурентоспособности, как четкая и понятная сотрудникам стратегия. Самый популярный инструмент контроллинга — система Balanced Scorecard — позволяет, во-первых, конкретизировать стратегию на верх­нем уровне (разработать систему стратегических целей с показателями и мероприятиями, позволяющими достичь этих целей), а во-вторых, довести ее до сотрудников.

Основные инструменты контроллинга:

  • управленческий учет;
  • бюджетирование
  • расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);
  • расчет целевых затрат (Target Costing);
  • расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);
  • сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);
  • составление отчетности по международным стандартам финансовой отчетности.

Создание так называемых «стратегических карт», включающих в себя цели, показатели и мероприятия не только для топ-менеджеров, но и для менеджеров отдельных структурных подразделений компании, обеспечивает связь стратегии с ежедневной оперативной деятельностью сотрудников низовых уровней.

Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стои­мостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повыше­ние квалификации персонала, автоматизацию производ­ства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами.

Контроллинг связан с процессно-ориентированным подходом к управлению компанией, активно обсуждаемым в послед­ние годы. Контроллер принимает участие в оптимизации бизнес-процессов, в построении процессно-ориентиро-ванной организационной структуры, используя метод рас­чета затрат по процессам.

Квалификация контроллера

Профессиональная квалификация контроллера предполага­ет сочетание «жестких» и «мягких» навыков управления. Контроллер должен уметь обоснованно распределять косвенные затраты, анализировать отклонение плановых показателей от фактических и рассчитать точку безубы­точности. Кроме того, контроллер должен уметь работать в команде, выступать публично и мотивировать персонал.

Наиболее типичные недостатки при внедрении контроллинга в компании выражаются прежде всего в следующих каче­ствах поведения контроллера:

  • контроллер сводит свою задачу исключительно к контролю и не действует как партнер и советник руководителя;
  • контроллер использует в своей работе только финансовые данные из системы учета, игнорируя нестоимостную инфор­мацию (к примеру, процент узнаваемости бренда, индекс удовлетворенности клиентов, скорость выполнения опера­ций, индекс удовлетворенности персонала);
  • контроллер рассматривает задачи контроллинга как опера­тивно-краткосрочные, но не как стратегические;
  • контроллер не может правильно наладить процесс коммуни­кации и обмена информацией, не умеет аргументировать и убеждать.

Опыт Европы

Если обратиться к опыту европейских стран, то в Германии, где контроллинг развивается с 50-х годов прошлого столетия, больший интерес к контроллингу традиционно проявляют крупные компании, что вполне понятно. По мере роста ком­пании внутрифирменная прозрачность обычно пропадает, а желание держать руку на пульсе остается. Крупные ком­пании могут себе позволить финансировать внедрение новых управленческих технологий, ведь если хотя бы одна из этих технологий «выстрелит», эффект от ее внедрения покроет затраты на все прочие «новинки». Малые и сред­ние компании бюджетами на рискованные проекты, как правило, не располагают и дожидаются результатов вне­дрения новых идей в крупном бизнесе.

Что касается отраслей бизнеса, первыми интерес к контроллингу проявили производственные компании. Это связано с острой ценовой конкуренцией в большинстве производственных от­раслей, постоянным обновлением технологий, сокращением жизненных циклов продуктов и ростом косвенных затрат. Все эти факторы заставляют непрерывно искать внутренние резер­вы для повышения эффективности деятельности компании.

Однако обострение конкуренции и динамичность внешней среды послужили причинами внедрения контроллинга и в торговых компаниях, и в сфере услуг. В последние годы контроллинг активно внедряется в практику работы компа­ний так называемого некоммерческого сектора — больниц, государственных учреждений, коммунальных служб, армии и даже футбольных клубов, что свидетельствует о значимо­сти контроллинга для любой современной компании.

В России эта технология управления начала внедряться не­сколько лет назад, но уже целый ряд компаний успешно ее применяют. Однако внедрение контроллинга на россий­ской почве имеет свои сложности.

В отличие от европейских компаний, в большинстве российских фирм управленческий учет в крайне незначительной степени пересекается с бухгалтерским. Это объясняется большой долей «серых» операций, вызванных бюрократизацией и нало­говой политикой государства, а также стремлением компаний минимизировать налоги. Для внедрения контроллинга россий­ским предприятиям приходится объединять в одной системе учета прежде строго дифференцированную информацию о «белых» и «серых» операциях, что создает дополнительную нагрузку и может потребовать расширения штата бухгалтеров.

Российские трудности

И без контроллинга в среднестатистической российской компа­нии ведется, как минимум, два учета — бухгалтерский и упра­вленческий. Бухгалтерский учет связан со сбором и обработ­кой информации для предоставления ее внешним контроли­рующим и проверяющим госорганам, а управленческий строится в соответствии с принципами здравой экономиче­ской логики и дает понимание того, что на самом деле проис­ходит в компании. Такие аспекты, как самостоятельная оцен­ка сомнительной дебиторской задолженности и неликвидов на складе или расчет упущенной выгоды, чрезвычайно акту­альные для большинства отечественных компаний, в бухгал­терском учете не отражаются. Кроме того, многие отече­ственные компании ведут еще один учет — в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards — IFRS).

Чрезвычайно осложняют контроллинг российские нормы бух­учета и разнообразные ограничения. К примеру, россий­ское законодательство запрещает переоценивать испор­ченный йогурт на складе, устанавливает срок амортизации компьютеров в двадцать лет. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон лимитирует представи­тельские и рекламные расходы, расходы на консалтинго­вые услуги. Если расходы компании превышают устано­вленные законом нормы, она обязана покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты налогов.

Многие отечественные компании все еще переживают период бурного роста, и контроллинг для них пока не актуален. В таких фирмах еще не наступила стадия поиска внутренних резервов, этап «выжимания капель воды из чуть влажного полотенца». Но в тех компаниях, которые уже вступили в более спокойную фазу развития, стандартные программы по «наведению порядка», как правило, начинаются с поста­новки управленческого учета и бюджетирования, причем во многих случаях — практически с нуля. Чаще всего это опре­деляется желанием руководства или учредителей.

Широкому распространению контроллинга в России препят­ствует популярность холдинговых структур. Особенности контроллинга в таких компаниях связаны с необходимо­стью учитывать специфику нескольких отраслей одновре­менно. Контроллинг в холдинговых структурах, как прави­ло, включает анализ системы внутренних (трансферных) цен и работы холдингового казначейства, которое предо­ставляет капитал в пользование бизнес-единицам компа­нии за определенную плату. Помимо платного капитала управляющая компания может предоставлять бизнес-еди­ницам определенные услуги (учет, планирование, IT-под-держку, юридическое обеспечение), которые также не являются для бизнес-единиц бесплатными.

Еще одна чисто российская проблема — недоверие к западно­му опыту управления. Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что в России две беды — дураки и особый путь развития, часто выражающийся словами «что русско­му хорошо, то немцу — смерть». Усугубляет ситуацию тер­минологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит тот или иной термин, связанный с контроллингом, по-своему.

Часть российских специалистов прошла обучение в Герма­нии, часть — в Великобритании и США. Соответственно, единства во мнениях о том, как именно следует перево­дить на русский язык термин Marginal Costing, не суще­ствует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал-костинг. Аналогичная картина по термину Activity Based Costing — АВС-костинг, метод операций, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, расчет затрат по процессам, функционально-стоимо­стной анализ, процессно-ориентированный расчет за­трат. Система Balanced Scorecard побила в этом смысле все рекорды: сбалансированная карта показателей, сба­лансированная система оценочных индикаторов, систе­ма сбалансированных показателей, сбалансированная система показателей, система взаимосвязанных показа­телей, карта балльных оценок.

С чего начать?

Внедрение контроллинга начинается с обучения топ-менедже­ров и продолжается обучением исполнителей. В их распо­ряжении находится весь ассортимент современных инструментов контроллинга, используемых самыми «про­двинутыми» компаниями. Разумеется, внедрение той же системы Balanced Scorecard требует наличия хотя бы базо­вого варианта управленческого учета, но говорить о том, что компания не может внедрять инструмент, разработан­ный пять лет назад, пока не освоит инструмент, разрабо­танный пятнадцать или пятьдесят лет назад, нельзя. Систе­му Balanced Scorecard можно и нужно рассматривать как своего рода «техническое задание» на постановку упра­вленческого учета. Разрабатываемые при ее внедрении показатели могут наполняться самой разной информаци­ей. Другими словами, формат управленческого учета и всей системы управленческой информации в компании зависит от того, какие именно показатели интересуют менеджеров всех уровней.

Практика показывает, что многие российские компании уже успешно используют самые разные инструменты кон­троллинга — от классического расчета сумм покрытия до системы Balanced Scorecard — и семимильными шагами догоняют самых «продвинутых» в этом отношении запад­ных бизнесменов.

Основные задачи контроллера как внутрифирменного совет­ника, который организует и сопровождает процесс поста­новки целей, планирования и управления и несет ответ­ственность за достижение целей, выглядят следующим образом:

  • контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности;
  • контроллеры координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
  • контроллеры выстраивают процесс постановки целей, пла­нирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, при­нимающий решения, ориентировался на цели компании;
  • контроллеры обеспечивают сбор необходимых для этого данных и информации;
  • контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы.

Пример системы BSC в одном из европейских химических концернов

http://www.up-pro.ru/library/management_accounting/controlling/kontrolling-tolkach.html

Литература

  1. Мельниченко Р. Г. Адвокатская деятельность. Универсальные правила успеха; Центрполиграф — М., 2013. — 216 c.
  2. Шумега, С.С Технология столярно- мебельного производства; М.: Лесная промышленность, 2012. — 288 c.
  3. Болдырев, В. А. Конструкция юридического лица несобственника. Опыт цивилистического исследования / В.А. Болдырев. — М.: Статут, 2012. — 368 c.
  4. Московский городской суд в системе органов государственной власти Российской Федерации. История и современность: моногр. . — М.: Проспект, 2014. — 192 c.
  5. Романовский, Г.Б. Гносеология права на жизнь; СПб: Юридический центр, 2013. — 370 c.

Добавить комментарий

Мы в соцсетях

Подписывайтесь на наши группы в социальных сетях